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いままで販売計画の精度の向上について見てきましたが、長い物流経験から販売計画の精度の向上にはいくら努力しても限界があることです。
そういう点で、販売計画の精度の向上にあまりエネルギーと時間を使うのは問題かもしれません。 したがって、販売計画策定にあたっては、過去の販売データから自社に適した統計処理方法によって、コンピュータで、自動的に算出し、それを販売計画にしていくのも一つの方法でしょう。
いままで見てきましたように生販統合がうまくいくには、販売計画の精度の向上が大事だと述べました。 しかし、これには限界があります。
したがって販売計画の精度の向上よりも生産の柔軟性（フレキシビリティ）を高めることが重要なポイントになります。 つまり、販売計画の精度の向上にいくら努力しても誤差がでます。

したがって、常に変化する販売状況に合わせて、生産を調整できる能力がそなわっていることが重要なポイントです。 要するに、フレキシブルな変化対応型の生産体制の確立が必要不可欠です。
以前Ｋ社の工場で、物流担当者として製造計画策定業務を担当していたとき、生産部門はとかく生産をしたがる傾向があったように思います。 とくに、ビールを製造しているＫ社のような装置産業ですと、工場では固定費がかなり高いので、製造原価を下げるにはいかに沢山のビールをつくるかがポイントになります。
そこで、以前は、市場が求めていないのに工場は本社に対してなんとか沢山ビールを製造させてほしいと要請するような有様でした。 また、生産部門は、増産にはすみやかに対応するが減産や製造中止をいやがる傾向があった。
さらに減産や生産中止時に余った人の対応に苦慮していたように思います。 一方、工場の物流部門（製造計画策定業務を担当）も、在庫を多くもちたがる傾向があったように記憶しています。
それは、品切れでも起こせば、販売部門から厳しく文句をいわれるからです。 つまり、品物を多くもっていた方が物流担当者にとっては楽だからです。
これではムダが出てあたりまえです。 以上のように工場ではいろいろ問題があったように思います。
このような状況のなかで、生産部門のマネージャーや物流部門のメンバーに対して、生産は生産のためにあるのではなく販売のためにあることを繰り返し説得したことを記憶しています。 ではフレキシブルな生産体制を確立するにはどうしたらよいか。
生産至上主義から市場至上主義への転換です。 まず、生産は、生産のためにあるのではありません。


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